// Вие четете...

Истината е в избора

За доверието, управник – подчинен.

„Тежко на овцете, чиито войвода е вълк.“

Всравнение с шефския, лидерският мениджмънт е това, което е теорията на избора, сравнена с практиката на външния контрол.

Шефският мениджмънт е толкова разрушителен, защото е насочен срещу служителите и действа според принципа „разделяй и владей“. Лидерският мениджмънт е толкова успешен, защото залага на изграждането на система на сътрудничество и взаимопомощ. Той действа въз основа на убеждението, че ако се отнасяш добре с хората си и им обясниш какво се иска да направят, можеш да им имаш доверие, че ще свършат работата както трябва. Грижовното отношение към хората е същността на лидерския мениджмънт. Ръководителите, които използват този стил на управление, винаги си задават въпроса: Ако кажа / направя това, дали то ще ме приближи или ще ме отдалечи от хората, които работят за мен? И ако преценят, че ще ги отдалечи, не го казват / правят, а търсят друго решение на проблема.

Ръководителите лидери познават и използват теорията на избора. Но тя ще е още по-ефективна, ако запознаят с нейните идеи и своите служители или работници, а също и ако им покажат как да я прилагат не само в деловия, но и в личния си живот.

Ръководителите лидери осъзнават, че тайната за постигане на качествена работа е в това да управляват хората си по такъв начин, че те да вписват в стойностния си свят своя началник, колегите си, самата работа, клиентите си. Накратко, всички, които по един или друг начин са свързани в процеса на работата, трябва да се сближат и да съхраняват тази близост. Както и във всички други области от живота, за които стана въпрос до тук, добрите между личностни взаимоотношения и връзки са също важни и в работата.

Лидерският мениджмънт също се характеризира с четири определящи елемента:

1. Ръководителите лидери винаги обсъждат откровено със своите служители и работници както качеството, така и себестойността на съответната работа, които трябва да бъдат постигнати, за да процъфтява фирмата. Те не само изслушват мненията на хората си, но и непрекъснато ги насърчават да правят предложения, които биха могли да повишат качеството и да намалят себестойността на работата.

2. Ръководителят лидер или посочен от него човек демонстрира как трябва да бъде свършена съответната работа, така че служителите и работниците да видят и разберат какво точно се очаква от тях. Но дори когато го прави той лично, хората трябва да бъдат насърчавани да дават предложения как работата може да бъде подобрена. По такъв начин ръководителят лидер дава на хората си възможност да имат повече контрол над собствената си работа, която спомага за вписването й в техния стойностен свят.

3. Ръководителят лидер прехвърля върху служителите и работниците си отговорността да инспектират собствената си работа, защото е убеден, че те най-добре знаят каква трябва да е тя, за да бъде висококачествена и как да я извършват на възможно най-ниска себестойност. Но същевременно ясно показва, че качеството е от по-голямо значение, отколкото разходите. Всички проучвания показват, че на практика когато ръководството поставя недвусмислено това условие, качеството на работата и продукта се повишава, а себестойността и разходите се понижават. Високото качество зависи до голяма степен от доверието между ръководителя лидер и неговите служители и работници – нещо, което не може да бъде постигнато посредством шефски мениджмънт.

4. Ръководителят лидер използва всяка възможност, за да помогне на хората си да разберат, че същината на високото качество е в непрекъснатото подобряване на работата. Всичко, което се върши, при която и да било работа може да бъде правено по-добре и/ или по-икономично. Ръководителят лидер ясно показва на хората си, че неговата задача е да улесни подобряването на тяхната работа, като им осигурява необходимите инструменти и други средства, обучение, а също и благоприятна атмосфера за изява. Когато фирмата увеличава печалбите си благодарение на по-високото качество, ръководителят лидер има грижата да създаде система за компенсации и стимулиране на своите служители и работници, така че и те да получат част от това, което е било постигнато чрез техните усилия.

Най-убедителният довод в полза на лидерския мениджмънт е този, че при него има по-висока продуктивност и по-високо качество, като при това се пестят средства. Докато при шефския мениджмънт трябва да бъдат изразходвани средства, за да бъде постигнат същия резултат.

Именно в стила на управление е разликата между конкурентните фирми, а не в цената на труда и на материалите. Форд и Дженеръл Мотърс плащат едни и същи заплати и купуват стомана и гуми на едни и същи цени, но благодарение на вниманието им към другите стойности лидерският мениджмънт на Ли Якока повиши изключително много качеството и намали себестойността на продукцията на Дженеръл Мотърс.

Много от тези „други стойности“ са напълно осезаеми и видими. Шефският мениджмънт води до повишаване на исканията за компенсации от страна на служителите и работниците, до повече кражби, отсъствия от работа поради заболявания и други причини, закъснения, не уплътняване на работното време, затруднения с профсъюзите, различни видове насилие и тормоз на работното място.

Но има и редица неосезаеми, невидими стойности, които са типични за шефския мениджмънт, като увеличават проблемите и разходите, а следователно и намаляват конкурентността на фирмата. Най-широко разпространената от тях е пасивното саботиране.

Пасивно саботиране. Независимо дали се проявява вътре във фирмата или в начина, по който тя работи с бизнес партньорите си и, за жалост, с клиентите и потребителите, пасивното саботиране е значителна, но невидима стойност, отразяваща се отрицателно върху конкурентоспособността и просперитета на организацията. Колкото повече са изложени на шефски мениджмънт работещите в дадена фирма или така са свикнали да бъдат „командвани“, че възприемат всяко изискване от страна на ръководството като „юрване“, толкова по-охотно и дори с радост прибягват към упражняване на малкото власт, с която разполагат, а именно да саботират пасивно работата. Едва ли има ден, в който да не се сблъскваме с прояви на пасивно саботиране, когато един или друг служител сякаш вижда мисията на живота си в изрази от рода на: „Съжалявам, но не мога да ви помогна“, „Невъзможно, искането ви е в разрез с фирмената политика“, „Не съм упълномощен за това“, „Трябва да почакате“ или краткото и категорично „Не“.

Целта на пасивните саботьори е да не поемат излишни рискове, да не се товарят доброволно с отговорност, а по такъв начин, съзнателно или не, да спъват работата на фирмата. На работещите в много днешни фирми с шефски мениджмънт се казва, че трябва да проявяват инициативност и да вземат самостоятелно решения. Шефовете им непрекъснато повтарят тези призиви, защото смятат, че това е белег за съвременен мениджмънт, но тъй като не познават теорията на избора, те не могат да си обяснят защо всъщност трябва да го казват на своите подчинени и каква е целта на тези техни подкани. А когато някой служител независимо на кое ниво в организацията с шефски мениджмънт прояви инициатива и предприеме самостоятелни стъпки, за да подобри работата, но в един или друг момент нещата се объркат, съответният човек бива наказан, често и уволнен. Достатъчно е това да се случи дори само веднъж и вече всички служители са наясно, че е далеч по-добре и по-безопасно за самите тях да се „скатават“ и да казват „не“. В случая в сила е приблизително следната линия на разсъждения: „Нека шефът се занимава с тази работа; нали на него му се плаща, за да взема решения и да командва работещите, така че нека той се тревожи как ще се отрази свършената работа върху успеха на фирмата.“

Така че служителят и работникът не изказват мнения и не излизат с предложения по време на фирмените събрания и не поемат инициатива, за да не си помисли ръководството, че критикува фирмената политика, а колегите им, че се „натягат“. Организациите с шефски стил на мениджмънт получават труда на своите служители, но не и умовете им, още по-малко пък сърцата им. Докато лидерският мениджмънт осигурява на фирмата и труда, и умовете, и сърцата на работещите в нея и за нея хора, което й гарантира успех и просперитет.

За доверието между работещи и ръководство. Уилям Едуардс Диминг, световно признатият лидер на движението за по-високо качество на живота във всичките му сфери, казва: „Изкоренете страха!“ Друга негова също важна идея откриваме в следното изказване: „Никое човешко същество не бива никога да оценява друго човешко същество.“ Това негово убеждение се подкрепя изцяло, защото то означава също и че никой човек, притежаващ каквато и да била власт над други хора, не бива да дава официални оценки на изявите на който и да било свой подчинен. Естествено никой не би могъл да ни попречи да правим неформални оценки на ближните си, което всеки от нас върши ежедневно и почти непрекъснато. Е, за всички ни щеше да е много по-добре, ако не го правехме, но тук трябва да обясним една специфична проява на този тип човешко поведение. Става дума за годишните оценки, които ръководството на фирмите прави за личните изяви на своите служители и работници.

Независимо колко усилия полага даден ръководител да използва лидерски мениджмънт в работата си, в края на всяка година той автоматично се превръща в „шеф“, когато му се налага да изготви оценките за личните изяви на своите подчинени. Тази задължителна ежегодна задача, която повечето фирми – частни и обществени, големи и малки – вменяват на фирмения ръководител да извърши, е в състояние с един замах да обезсмисли и да унищожи всичко постигнато от същия този ръководител през цялата година. Всички работещи ненавиждат тези годишни оценки на личните им изяви. Повечето ръководители също не ги обичат. Единствено на не разсъждаващите „шефове“ им харесва да правят официални оценки на своите подчинени, защото това им създава усещане за така жадуваната от тях власт над съдбините на хората, особено пък щом могат да прикрият истинските си мотиви зад твърдението „Правя го, за да ти помогна“.

Работещите мразят тази лицемерна претенция, защото са наясно, че в действителност е невъзможно началникът им да има реална преценка за работата им и че просто нахвърля едно друго, колкото да „отбие номера“ – обикновено забележки, но понякога и похвали, които може да нямат и нищо общо с реалната изява на служителя или работника. Дори ако ръководителят каже нещо добро, работещият си знае, че по същия начин би могъл да каже и нещо лошо и в двата случая информацията му не е съвсем точна. Когато в една организация е практика да се правят подобни годишни оценки на личната изява, през годината основната грижа на работещите в нея хора е да се предпазват, колкото се може повече да не се набиват в очите на „началството“, ето защо си „пасуват“, независимо от отрицателния ефект на тяхната пасивност и мълчание за развитието на фирмата. Освен пасивност и страх процедурата на годишните оценки поражда и климат на недоверие на работното място. Ако работещият смята, че направената от ръководството оценка на неговата изява е неточна и несправедлива, и особено ако изкаже недоволство, а повечето хора са убедени в това и не го крият, процедурата издига стена на недоверие между него и ръководителя. На всичкото отгоре фирмите хлътват и финансово по осъществяването й, както директно (с изготвянето на бланки и формуляри), така и недиректно (чрез загубата на време), без реално да има каквато и да било полза от нея. Ежегодната оценка на личните изяви е едно от нещата, които продължаваме рутинно да вършим по инерция, въпреки че е не само съвършено неефективно, но и вредно.

Фирмата или организацията би имала реална полза, ако периодично предоставя на всеки от своите служители и работници възможност да разговаря открито и без опасения от неблагоприятни последици със своя пряк началник, а при необходимост и с по-висшестоящите от него, за това какво биха могли да предприемат съвместно, за да подобрят и работата на конкретното ниво, и цялостната фирмена дейност. Тези периодични дискусии за решаване на проблемите се провеждат и действат по същия начин, както и вече познатият ви кръг на компромиса, приложен към брачни, семейни и други проблеми, които обсъдихме по-рано. Подобни ежегодни дискусии ще възстановят доверието между работещите и ръководството и ще ангажират хората по-активно и отговорно с развитието на фирмата.

Коментари

Все още няма коментари

Публикувай коментар